Por: Natalia Díaz Peña | Coordinación: Dharla Maldonado
Diciembre 2023 – Mayo 2024

Cuéntenos sobre sus inicios, ¿cómo fue el tránsito de los estudios al ámbito laboral?

Mi padre Iván Darío Maldonado me recomendó estudiar en la Universidad de Oklahoma la especialidad de ingeniería petrolera. Decidí cambiar de carrera y me gradué de Economía y finanzas.

Mi primer trabajo fue en la Orinoco Mining Company: la compañía de Guayana que desarrolló la industria del hierro, y que pertenecía a su vez a la U.S. Steel Corporation, la empresa de acero más grande del mundo en ese tiempo. Tendría cerca de dos mil quinientos trabajadores. Profesionales venezolanos no habría más de diez, todos los gerentes eran americanos. Fue una gran experiencia gerencial donde me especialicé en los temas de costos. Al poco tiempo, gracias a un programa de US Steel Corporation, estudié Gerencia Industrial en Pittsburgh, en Carnegie Mellon Institute (en esa época se llamaba Carnegie Tech Institute).

Después me vine a Caracas y trabajé como gerente de administración y finanzas en Industrias Ventane, que era la dueña de Walco, Vengas y Digas, las cuales distribuían gas doméstico en Venezuela. Me seleccionaron para hacer un estudio de Walco y determinar porque perdía dinero. En 1974, decidieron vender, y conseguí tomar un préstamo en la Sociedad Financiera Unión para comprar la compañía. Mi padre me apoyó dando en garantía la Quinta La Trinitaria, y a los 10 años, se habían pagado las deudas, y liberado la hipoteca. Esa fue mi primera incursión como empresario: organizar Walco. Para finales de los ochenta ya era muy próspera.

¿Cómo fue su desarrollo en Walco?

Walco fue fundada en 1950 en Anzoátegui, por William Waldrip, con el fin de atender a la industria petrolera. Al momento de mi llegada contaba con 240 empleados, con sucursales operativas en: Caracas, Valencia, Barquisimeto, Maracaibo, Puerto La Cruz y Puerto Ordaz. El negocio más significativo eran la seguridad personal, la protección de incendio, la instrumentación, y el departamento de ingeniería. Durante mucho tiempo, la relación comercial con la industria petrolera, significó el 70% de nuestras ventas, aunque los requerimientos eran sumamente exigentes: proteger la refinería, las tuberías, los sistemas de perforación, los sistemas de almacenaje, etc. Además, teníamos clientes de la empresa privada: el Grupo Polar, Nestlé, Coca Cola, Electricidad de Caracas, Cantv, Ministerios e Institutos autónomos, y el sector financiero. Hasta el año 2000, Walco contaba con una planta ensambladora (EMECA) y de allí se fabricaban camiones recolectores de basura, ambulancias, y camiones bomberos. En 1980 vendimos al gobierno 300 camiones recolectores de basura. ¡Walco era una empresa grande e importante para la época!

Entiendo que usted también estuvo vinculado con el mundo agrario.

Rumevite de Venezuela fue una iniciativa de mi padre Iván Darío Maldonado después de sus viajes a Suráfrica. Fabricaba un producto similar a una panela que en Suráfrica se lo daban al ganado. Cuando los pastos estaban secos, el rebaño lamía el alimento y resultaba una mejor digestión. Me tocó diseñar todas las instalaciones con el respaldo financiero de Walco. Con el tiempo, el país rompió relaciones diplomáticas con Suráfrica y tuvimos que cerrar la compañía, pues no se podía importar la materia prima.

Entonces, ¿por un tiempo usted estuvo a cargo de dos empresas?

Sí, era el gerente de Rumevite y de Walco. Posteriormente en 1984 quienes me vendieron Walco, tenían una empresa en Santo Domingo distribuidora de gases industriales y productos de soldadura. Me propusieron comprarla, se llamaba Quisqueya Industrial. Entonces la compré y la manejé en paralelo con Rumevite y Walco. Significó una experiencia importante para mí y para la familia en poder administrar una organización internacional. Luego de un lamentable accidente personal relacionado con el gerente, se decidió vender a una transnacional sueca llamada AGA, y al conocerme, me nombraron director de la empresa en Venezuela y director del Pacto Regional Andino (Perú, Ecuador, Colombia, y Venezuela). Todos los años iba a Estocolmo a las juntas directivas de AGA a nivel regional. Uno de los mejores recuerdos es cuando me hospedaba en el hotel donde se quedaban las personas que recibían el premio Nobel.

Aparte de la relación de negocios que yo tenía con mi padre por Walco, Rumevite y Quisquella, hubo un evento que consolidó nuestra relación y confianza. Él era accionista del Banco del Centro Consolidado (BCC), cuya oficina principal estaba en la Av. Francisco de Miranda, en frente del Centro Comercial El Marqués. Mi padre fue uno de los protagonistas en reorganizar la entidad, al unir los bancos Carabobo, Miranda y Aragua, así como apoyar a José Álvarez Stelling en su ingreso al banco y quien más adelante se convirtió en su presidente y principal accionista. El trabajo de mi padre por esa consolidación fue pagado con un importante lote de acciones del Banco. Con el tiempo, la relación con el Sr. Stelling se deterioró por diversas circunstancias. Por ello, le sugerí a mi padre que vendiera sus acciones y que me encomendara esa tarea. Tuve la suerte que acababan de nombrar a Fernando Lauría como gerente de finanzas de BCC, quien tenía la misma posición en la Electricidad de Caracas. Yo era amigo de Fernando pues todos los sábados jugábamos golf. Le sugerí trabajar juntos para lograr un acuerdo donde Stelling le comprara las acciones a mi padre. Esta negociación se hizo felizmente después de muchos meses, por lo cual mi padre fue compensado de forma adecuada. Años más tarde, ese Banco fue intervenido por el gobierno y sus accionistas perdieron sus inversiones.

Y para ese entonces, ¿usted tenía alguna participación con Seguros La Previsora?

Mi padre fue accionista durante muchos años de Seguros La Previsora (SLP), y en un período determinado empezó a presentar problemas. Se diseñó una estrategia para adquirir un mayor número de acciones, liderada por mi hermano Álvaro y mi papá. Mi gestión consistía en apoyar sobre los asuntos administrativos. Con el tiempo logramos tener casi la mayoría de las acciones. En paralelo el señor Iván Lansberg compró las acciones de SLP al Sr. Ramón Eduardo Tello quien fue presidente de la compañía. Le propuse a mi padre y hermano negociar con el señor Lansberg para comprarle las acciones. Después de un año de negociación lo convencí de la venta, pero no contábamos con el dinero. Durante ese tiempo tenía amistad con Don Vicente Lecuna, socio principal del Banco de Venezuela, a quien le pedí un préstamo a tasa agropecuaria con la garantía de varias propiedades de la familia: algunos hatos y la Quinta Las Trinitarias (la misma que se usó para comprar a Walco). El préstamo fue asignado y con ello, pagamos al Sr. Lansberg y la familia se convirtió en el accionista mayoritario de Seguros La Previsora.

¿Podría contarnos sobre el origen de Industrias Lara-Carabobo, y cómo fue su entrada?

La compañía se fundó en el año 1949, los accionistas fueron un grupo de ganaderos del estado Carabobo cuyo líder era mi papá. La otra parte era el grupo Rockefeller a través del señor Nelson Rockefeller, y una compañía americana que estaba en el negocio lácteo que se llamaba Golden State. Años más tarde, Rockefeller sale y le vende sus acciones al grupo Carora donde estaban las familias: Riera, Oropeza, Álvarez y Herrera.

En el año 1985, mi padre me propuso el reemplazo de Álvaro en la Junta Directiva de Inlaca, para que se dedicara a Seguros La Previsora. Comencé como director para 1985-1986. En 1987 me encargué de la gerencia general. Al momento de entrar, Inlaca producía jugos y leche pasteurizada bajo la marca Carabobo. En algún momento de su historia, fue una empresa muy poderosa, por todos los productos que procesaban, porque además de la leche pasteurizada hacían leche en polvo, quesos y helados. Sin embargo, para el momento que la recibo estaba prácticamente quebrada. Tenía controles de precios y una deuda de 50 millones de dólares.

¿Cómo enfrentó este nuevo reto profesional?

En el año 1987, además de la deuda, la empresa no poseía un gerente general, sino dos vicepresidentes, estaba exenta de un líder. Los sindicatos tenían una participación muy importante, especialmente los sindicatos de distribuidores —quienes llevaban la leche— y los sindicatos de la planta, eran sumamente poderosos. Fue una situación bien complicada. Mi familia conservaba el 20% de las acciones. ¿Qué hice?:Lo primero fue entender la compañía y diseñar un plan estratégico para recuperarla. En 1999, ya había pagado todos los préstamos, es decir, no había deudas. Por otra parte, le habíamos comprado las acciones al Grupo Carora entre Seguros La Previsora, Seguros Los Andes y Depica C.A. Para el año 1999 teníamos el 90% de las acciones de Inlaca, pero, para cerrar la operación con New Zealand Dairy Board (NZDB), todavía había un 10% de acciones en la Bolsa de Caracas con muchos tenedores. Tuve que negociarlas porque los neozelandeses no iban aceptar a otros socios que no fuéramos nosotros. Al momento del cierre del convenio con NZDB, poseíamos casi el 100% de la operación.

¿Podría contarnos sobre alguna de las medidas que ayudaron a la recuperación de Inlaca?

Al ingresar como gerente general en 1987, la compañía vendía 164 millones de litros anuales, tenía 1.058 trabajadores, perdía dinero y con una deuda cercana a los 50.000,000$. Fui fundador de la Cámara Venezolana de Pasteurizadores, y su primer presidente. Desde allí logramos negociar con el Gobierno para eliminar los controles de precios. Esto significó sincerar los precios de la leche y los jugos. Las ventas bajaron a la mitad por el alza de los precios de venta y esto afectó el poder adquisitivo. Al subir los precios, caímos a 78 millones de litros anuales, pero a la larga vimos el final del camino. Para 1999 ya estábamos vendiendo 158 millones de litros, prácticamente recuperamos todo lo que habíamos perdido en ventas, pero con una gran diferencia: en vez de tener 1.058 trabajadores, pasamos a 756. Con un costo operativo menor, había un mejor margen de ganancia. Ese fue mi trabajo de todos esos años: haber logrado esa meta y cancelar todos los préstamos.

En el año 1999 hice alianza estratégica entre Inlaca y New Zealand Dairy Board (hoy se llama Fonterra). Les vendí a ellos el 50% de la compañía, pero ya la había rescatado. Era una empresa sumamente próspera.

¿Qué otras dificultades tuvieron que afrontar?

Uno de los grandes temas de mi historia en Inlaca, fue con los sindicatos. Cuando yo entraba a la planta, si un trabajador me saludaba, el sindicato consideraba que era un traidor. Los sindicalistas tenían muchos años y proponían un nuevo contrato colectivo, el cual me negué a firmar. Ellos se fueron a huelga y paralizaron la planta por dos semanas. El sindicato trajo a los estudiantes de la Universidad de Carabobo con autobuses. No dejaban entrar a nadie a la planta. Entonces llamé al gobernador y al director de la Guardia Nacional sin obtener respuesta. Al final, los trabajadores quisieron regresar a trabajar y ganamos la huelga. Saqué a todos del sindicato y logramos la reducción de personal que mencioné previamente. Con ellos adentro no se hubiera podido salvar la corporación.

Y en cuanto a los productos…

En el caso de la “naranjada,” una vez al año se compraba la cosecha del fruto. Teníamos una planta procesadora donde se exprimía el jugo de naranja. La pulpa se guardaba y se congelaba. Cuando cayó la venta de la naranjada porque aumentó el precio, el gobierno nos obligó a seguir comprándole a los fruticultores para que ellos no quebraran. Nosotros recibíamos la naranja, pero no había mercado. Conservábamos a tope el concentrado en los almacenes y ello era un costo importante. ¿Cómo resolver este problema?: Se me ocurrió exportar el concentrado, siguiendo la experiencia de Brasil, Ecuador y Chile. Formé un departamento de exportaciones, y contraté un entendido en comercio exterior. Pero al enviar las muestras, no cumplían con las normas internacionales de calidad. Para vender en el mercado de exportación, debíamos obtener un certificado del laboratorio alemán: SGF, el cual certificaba la calidad de los productos. Por ello, el concentrado, fue vendido por debajo del costo a Ecuador, para que lo mezclaran con otros productos y así comercializarlo. Uno de los grandes beneficios fue conseguir la certificación internacional en 1999, la cual indicaba la calidad del producto y esto posibilitó su exportación.

¿Algunas cifras del éxito de Inlaca?

Para 1999, Inlaca llegó a poseer el 37% del mercado de jugos pasteurizados. En la leche pasteurizada el 32%, la tercera parte del mercado. En la línea de yogures éramos los segundos. Esta línea se creó bajo mi gestión, a través de una negociación con la empresa francesa Yoplait. Fuimos los primeros en lanzar al mercado un té frío listo para tomar. Además, fuimos pioneros en la leche descremada Vida. También sacamos productos especiales como el ponche Carabobo que se vendía en diciembre.

En cuanto a la línea de jugos, logramos extenderla. Nuestra empresa familiar Frutícola, producía una cantidad importante de naranja para la compañía. Pronto empecé a vender jugos de durazno, guayaba, parchita, guanábana, durazno. Fue un éxito la diversificación.

A nivel de presentaciones, se desarrolló aparte del cartón, Envases plásticos (ENVAL), una planta procesadora ubicada en los Valles del Tuy. Allí se hicieron envases para los medios galones, los vasos para el yogurt, para la leche Carabobo Premium y para el jugo de naranja premium, que era naranja 100%. Otro resultado importante fue alrededor de 2000 y 2002, durante la alianza con Fonterra, ellos tenían una planta en el estado Yaracuy-Chivacoa para los productos de larga duración (UHT) que vendía la leche Mi vaca. Logré negociarla para que fuera un activo de Inlaca junto con la planta de Valencia. Cuando se hizo el negocio con Fonterra, los activos de Frutícola y Enval quedaron para la familia.

De toda la oferta de Inlaca, ¿cuál era el producto estrella?

Definitivamente la leche Carabobo: ¡Nuestra leche era de verdad, verdad!! Poseíamos los controles de calidad. Cuando la leche llegaba a la planta, se le hacía una prueba y si no pasaba las especificaciones se rechazaba. Si llegaba cortada, se rechazaba. Debía llegar en perfecto estado. Nuestra fortaleza era tener un producto de calidad, de tradición, porque desde el año 49 se estaba produciendo la leche con la marca Carabobo. Además, contábamos con una excelente cadena de distribución; 750 distribuidores a nivel nacional. Estábamos en toda Venezuela, incluyendo Amazonas y Margarita. Se hicieron muchas publicidades. Una de las más famosas se hizo con Aldemaro Romero (ver video del comercial). Recuerdo que La revista Gerente realizó un estudio de mercado sobre cuáles eran las grandes marcas del país: Inlaca estaba en la lista junto a Polar, General Motors y Marlboro.

Y ¿cómo ocurrió el cambio de Industria Lara-Carabobo a Corporación Inlaca?

Se llamaba Compañía Anónima Industrias Lara-Carabobo porque teníamos socios larenses y de Carabobo. En el año 99 para poder hacer la sociedad con Fonterra o New Zealand Dairy Board, nos solicitaron que la empresa no tuviera pasivos ocultos. Por ello, tuve que formar una nueva compañía que se llamó Corporación Inlaca, donde aporté los activos de Inlaca. Fue un “arduo trabajo inmensamente grande”. Significó formar un inventario de todos los activos, darle una valoración, obtener todos los permisos del gobierno para transferir a la nueva entidad, y de ahí formar la nueva sociedad.

Fue como reiniciar de nuevo. Todo lo tuvimos que traspasar: no solamente la planta, sino las marcas, los centros de distribución, la receptoría de leche. Además, busqué la forma de comprar el 10% de las acciones minoritarias que faltaban para lograr la alianza.

En ese tiempo, también estaba vinculado con la organización de la familia.

Cuando mi padre se muere, me nombraron jefe de familia. Tuve que formar la oficina de la familia y mi sobrina Verónica era mi asistente. Entre los dos establecimos a GEM (Grupo Económico Maldonado). En paralelo, Inlaca producía dividendos y con ello establecí la cartera de inversiones en moneda dura. Además, organizamos otras metas: entre ellas hacer inventarios y la contabilidad de todos los bienes. Conseguimos pagar dividendos, producto de la ganancia de la cartera de inversiones. Durante mucho tiempo presidí las reuniones de Consejo de familia. En esa época, atendía Inlaca, los temas de familia y la supervisión de Walco.

¿Qué los llevó a vender Inlaca?

Mi padre y la señora Elsa Blaubach de Maldonado estaban mayores y querían asegurar su retiro. La Previsora y Seguros Los Andes tenían problemas financieros, se necesitaban capitalizar y la familia quería hacer un Trust. Cuando vendimos en 1999 el 50% de la compañía a New Zealand Dairy Board, nombran a un neozelandés que se llamaba Chris Moore de gerente general, y a mí me nombraron chairman, o sea, presidente de la junta directiva. Pero sucedió que los neozelandeses no poseían la experticia para manejar un negocio en Venezuela y tuve que apoyarlos continuamente desde el punto de vista gerencial.

Durante 2002, nuestros socios de Fonterra, hacen una alianza con Nestlé a nivel de las Américas. Ellos tenían en Brasil una empresa y le vendieron la mitad a Nestlé. En ese año, me informan que habían hecho esa alianza y querían que Nestlé entrara en nuestra compañía. Aceptamos y propuse: vendamos el 25% de cada una de nuestras participaciones, y juntos nos quedamos con un 50% y el otro 50% lo compra Nestlé. En ese momento de la operación, hubo un ingreso importante de dinero para la familia. Imagina lo que significa contar como socio de la familia Maldonado a Nestlé: la empresa de alimento más importante del mundo. Una organización con valores y que tiene operaciones en todo el mundo. Esta sociedad significó mucho porque Nestlé no se asocia con cualquiera.

Al entrar Nestlé, me piden ser el chairman. Siento que fue un gran error haberme quedado, porque luego vinieron todas las crisis. Se nos obligó a vender la leche y los jugos por debajo del costo. Nos exigían importar los cartones de leche, pero después no concedían los dólares. Para los años 2014-2015, la empresa estaba quebrada. Nos tocó luchar con el control de precios, control de cambios (CADIVI), y además los socios reemplazaban los gerentes cada dos o tres años. Ello me obligaba a entrenar de nuevo a cada gerente.

Finalmente, en 2017 renuncié porque mi familia y Fonterra querían venderla. La situación era prácticamente insostenible por todos los problemas económicos y políticos. Algo lamentable, porque Inlaca fue sumamente próspera. Hicimos de todo para sobrevivir: vendimos activos, centros de distribución, centros de recolección, pero no se pudo más. En el año 2019 mi familia vende sus acciones a Fonterra y acto seguido ellos la venden a un tercero. Así terminó la historia de Inlaca.

En paralelo a esos años de esfuerzos en Inlaca, ¿tuvo otras actividades empresariales?

Si, en el 2002 lideré la compra para la familia de la planta de queso Lácteos Óptimus. Una de las tres marcas más importantes en Venezuela junto a Torondoy y Paisa. Tenía una planta de queso y era cónsono con lo que nosotros hacíamos. Luego, se presentaron oportunidades para comprar empresas en el exterior. Parmalat que era líder a nivel mundial quebró con operaciones en República Dominicana y en Uruguay. Hice contactos con unos amigos dominicanos que eran socios de Parmalat, para adquirir y asociarnos. Lo llevé a la familia y les dije: ¡vamos a internacionalizamos! Compramos Parmalat Dominicana y acto seguido se presentó la oportunidad de Parmalat Uruguay, que se llamaba Ecolat, la cual era muchísimo más grande que Inlaca para el año 2004, porque producía leche en polvo, quesos, yogures, leche y jugos pasteurizados. Para tener una idea de la dimensión de esta empresa, en la primavera recibíamos 600.000 litros diarios de leche, y anualmente fabricábamos 12.000 toneladas de leche en polvo y 3.000 toneladas de queso, aparte de los productos pasteurizados y yogures. El último año exportamos a Venezuela 2.000 toneladas de queso gouda.

En el caso de Ecolat, lamentablemente el negocio se hizo insostenible. Cuando compré la sociedad, había un convenio arancelario entre Venezuela y Uruguay, el cual permitía que los productos uruguayos entraran al país sin tributo y sin licencia. Empezamos a exportar queso y leche en polvo a nuestro país. En un momento el Gobierno eliminó ese convenio. Cuando fui a gestionar las licencias, me las daban siempre que se diera el 20% de comisión. La negociación no se pudo hacer, tuvimos que vender y es el único negocio que yo he hecho para mi familia con pérdida, pero muchos otros han tenido ganancias: ¡No se pueden ganar todas! Al final, nos salimos a tiempo, porque Ecolat se fue a pique, y si no la vendía en ese momento, más adelante no hubieran dado nada.

¿Cómo fue su despedida como jefe de familia?

En el año 2012, me propongo ceder el manejo de las compañías y entregar las partes que yo tenía en sociedad con GEM. La familia conservaba una participación en Walco porque yo había hecho una sociedad con mi padre. Hicimos un trade: ustedes se quedan con estas acciones y yo con estas. Entregué las cuentas de las inversiones y de todos los activos que manejaba. Operaba Inlaca, Lácteos Óptimus, y otras. No se generó ningún reclamo: cuentas claras, mantienen la amistad. Trabajé para todos y al traspasar los activos se hizo una auditoría, se resolvieron los asuntos en forma amigable y profesional. Hoy día, no tengo participación en ninguna empresa familiar.

En el 2016 me salí de Inlaca y nuevamente regresé a Walco: afortunadamente ha logrado sobrevivir y en 2025 va a cumplir 75 años. Yo estoy aquí no por dinero, sino porque me gusta competir, me gusta luchar, me genera intelecto el trabajar, y ese es el personaje Marcos Maldonado, ese soy yo.

¿Cómo se ha adaptado Walco a las nuevas circunstancias?

Nos hemos reinventado para poder sostener la operación, la cual es muy especializada. Mi filosofía es mantene la empresa y seguir siendo líderes en suministro para la detección de incendios y protección personal. Un guante, un casco o una braga pareciera que son cosas muy sencillas, pero quienes trabajan con electricidad necesitan laborar con equipos de protección. Walco se especializa en sistemas de instrumentación, como el medir filtraciones de gases en una planta. También generamos prácticas de seguridad para las instalaciones de procesamiento de datos para los bancos y todas las industrias. En los últimos años hemos crecido en el área de Inversores eléctricos para casas y apartamentos, innovando con una alternativa para suministrar electricidad, sin ruido y sin combustible, pues trabaja con baterías. Hemos diversificado el negocio para poder sobrevivir.

¿Y qué consejo le daría a usted a sus nietos y futuras generaciones?

Con más de 38 años al frente, el consejo es: primero para poder tener éxito, hay que practicar algunos valores que son vitales. La perseverancia, la constancia, la integridad, la enseñanza y valorar a los empleados es indispensable. Cumplir con las formalidades (informes, reuniones). Fomentar un programa de encuentros una vez al mes, con los ejecutivos altos y medios para recibir todos los reportes. El saber afrontar adversidades. Reinventarnos, ser competitivos y optimistas. Yo soy optimista y lo seguiré siendo. El compañerismo es vital para formar un buen equipo, así como el entusiasmo, el reconocimiento y la alegría. Esos son mis valores, pero sin duda hay que trabajar y tener disciplina.

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Nota: todas las imágenes (exceptuando la fotografía de la fachada de Quisqueya Industrial S.A.), pertenecen al Archivo Histórico familia Maldonado.